Steffen Larvoll

Logistikken er i endring og god vareflyt er viktigere enn noen gang.

Steffen Larvoll

Kina er det eneste landet i verden som opplever økonomisk vekst i 2020

Mens resten av verden er inne i sin andre Corona-bølge, har Kinas grep begynt å gi resultater. De har åpnet opp igjen store deler av samfunnet, og mange snakker nå om en post-Corona periode med fokus på økonomisk vekst. Ifølge tall fra IMF (International Monetary Fund), kommer BNP-veksten til Kina å lande på rundt 1,9% i år og hele 8,2% neste år. Det representerer rundt 26,8% av verdens verdiskapning i 2021, noe som gjør den kinesiske økonomien til verdens største. 

 

Driw nyhetsbrev november 20
 

Singles Day

I begynnelsen av november startet Singels Day-festivalen i Kina, og i perioden fra  1. - 11. november solgte Alibaba varer til en samlet verdi på over US$ 74,1 milliarder. Det er en vekst på 26% sammenlignet med i fjor. Tallene blir så store at det er vanskelig å forholde seg til dem, men det tilsvarer rundt 20% av all verdiskapning i Norge i løpet av 2020. 

 

Alibaba har som mange andre netthandelsaktører smertelig har erfart, at det er enkelt å selge varer - problemet er å levere ut varene. For Alibaba betydde dette at de måtte gjennomføre leveranser av 2,32 milliarder ordre, noe som setter infrastrukturen og logistikken deres under et massivt press, spesielt i den tiden vi er inne i nå.  

 

Til tross for kraftig vekst hvert eneste år, viser det seg likevel at kinesiske selskaper fortløpende klarer å tilpasse seg nye markedskrav, enten de kommer fra myndigheter, kunder, konkurrenter, eller i form av pandemier. Og der ligger kanskje også noe av forklaringen på hvorfor Kina er det landet i verden som har håndtert konsekvensene av Corona-pandemien på best måte. 

 

Tilpasning og fleksibilitet i DNA'et

For hvis vi hopper tilbake til år 2004 da vi i Norge var opptatt av NOKAS-ranet og innføringen av ny røykelov, stod Kina midt i en nasjonal krise. SARS-viruset herjer fritt og kinesiske myndigheter stod maktesløse i kampen mot denne nye trusselen. Der USA og europeiske land nå har kjent på utfordringene med å stenge ned samfunnet for første gang, er ikke Corona-situasjonen første gang Kina må stenge ned landet. 

 

I kjølvannet av SARS-krisen dukket det opp mange nye kinesiske retailaktører som så mulighetsrommet og satset stort på digitale løsninger. En av disse var JD.com som for snaue 20 år siden ble tvunget til å satse på ny teknologi for å klare å levere til kundene sine. Da krisen var over fortsatte de å bygge erfaring gjennom å teste og feil med lav risiko, og på denne måten etablerte de en robust logistikkjede som var fleksibel nok til å skalere da krisen traff igjen. Da Corona-viruset traff Kina i 2020 og butikkene stengte ned, økte JD.com salget sitt med 20%.

 

I byen Wuhan som regnes som episenteret for utbruddet kunne JD.com raskt tilpasse distribusjonsmodellen til å levere uten å involvere mennesker, og netthandel i kombinasjon med store mengder data og automasjon ble redningen for alle de menneskene som satt i karantene. Ved hjelp av automatiserte lagre, pakkeroboter og droner, hadde de kapasitet til å håndtere inntil 1,5 millioner ordre om dagen. 

 

Ved å overvåke sosiale medier oppdaget de fort at brukere reagerte på at de måtte taste en kode på skjermen når de hentet varene sine i pakkeroboten fordi det utgjorde en smitterisiko. Bare 24 timer etter at JD.com plukket opp problemstillingen i sosiale medier var en ny løsning ferdig programmert og implementert. Istedenfor å taste koden, scannet kundene en QR-kode når de skulle hente varen sin. 

 

På 70-tallet da Kina gikk fra en lukket økonomi og åpnet opp mot Vesten, sa Deng Xiaoping “Vi krysser elven ved å føle steinene” for å beskrive hvordan de skulle klare overgangen. Og den metaforen beskriver godt hvordan kinesiske selskaper opererer i dagens teknologisk drevne økonomi. 

 

For kinesiske selskaper trenger ikke nødvendigvis løsningen å være perfekt før de ruller den ut så lenge den løser et konkret behov. Deretter kjører de hurtige iterasjoner for kontinuerlig å utvikle produktet eller tjenesten. 

 

Ordrehåndtering blir komplekst

Når behovet er så åpenbart og gevinstene så store, er det naturlig å stille seg spørsmålet: Hvorfor gjør ikke flere dette? Mye handler om hvordan verdikjedene er bygget opp. Dagens distribusjonsstrategier er bygget på prinsippet om Hub-and-spoke som betyr at mye av lagerholdet sentraliseres på et sentrallager. 

 

Distribusjonsmodellen ble først utviklet av Delta Air Lines i 1955 for å flytte mennesker mer effektiv rundt ved å bruke noen sentrale flyplasser som huber, og mindre lokale flyplasser som “spokes”. Hvis du skal fly til New York fra Oslo (spoke) må du eksempelvis mellomlande i Paris (hub) for å komme deg videre.

 

Modellen ble på 70-tallet tilpasset logistikkbransjen av FedEx, og har vært bransjestandarden siden. Fordelen med en slik løsning er at den er med på å øke volumet av varer på en plass som igjen gir stordriftsfordeler som høyere effektivitet, lavere administrasjonskostnader, og bedre innkjøpspriser. Det forsvarer også investeringer rundt automatisering på et lager for å ytterligere presse håndteringskostnadene ned. 

 

Men som med alle valg har den noen ulemper også, og for Hub-and-spoke modellen innebærer dette lengre leveringstider og mindre fleksibilitet i leveringene. Når lagerets primære funksjon er å etterfylle varer til butikkleddet har det ikke noen større konsekvenser, men når brorparten av salget foregår over nettet og lageret skal sende varer rett hjem til forbrukere blir det fort problematisk.

 

Løsningen som mange retailere i både Kina og USA nå tar i bruk er å benytte butikken som en distribusjonshub, eller fremskutt varelager. Distribusjonsstrategien kombinerer fleksibiliteten fra en ende-til-ende modell med en Hub-and-spoke modell hvor sentrallageret forsyner butikkene, mens butikkene forsyner forbrukerne. Denne modellen har fått navnet Store-as-hub, og både Alibaba med sin Hema dagligvarekjede og Target i USA har hatt stor suksess med denne satsningen. 

 

Les også: Butikken er nøkkelen i kampen mot Amazon

 

 point to hub store spoke2

Figur: De ulike distribusjonsstrategiene.

 

Target leverer så mye som 75% av alle netthandelsordre fra butikken i dag, og kan samtidig vise til at de har redusert distribusjonskostnadene med 30% sammenlignet med å sende fra sentrallageret. I midten av november måned presenterte de sine Q3 tall og knuste alle markedsforventninger. Resultatet? Salget så langt i år er opp med 21%, og aksjekursen har økt med 30%. Det er voldsomme veksttall for et selskap som i fjor omsatte for US$18,7 milliarder og som er verdsatt til US$83,5 milliarder.

 

Hva kan vi lære av dette?

 

Nødvendighet er mor til innovasjon sies det, og den globale pandemien har synliggjort hvor sårbart samfunnet vårt er. Mange av de tiltakene som norske selskaper har iverksatt bærer preg av hastverksarbeid og pene brukergrensesnitt, men under panseret er det mye gaffateip og binders. Med tanke på utgangspunktet var det helt nødvendig, men det er ikke en løsning som er bærekraftig over tid. 

 

På samme måte som JD.com brukte SARS-krisen til å akselerere satsningen på digitale brukergrensesnitt tett integrert med en fleksibel og skalerbar logistikkmotor, må norske bedrifter bruke Corona-krisen til å gjøre det samme. Når støvet har lagt seg og skuldrene er senket, er det viktig å være seg bevisst og akseptere at forbrukermønstre har endret seg med høyere krav til digitale brukerflater, globale pandemier kan komme på nytt, og logistikk har blitt en samfunnskritisk funksjon som kontinuerlig må videreutvikles.

 
 

New call-to-action